養生堂品牌戰略

㈠ 哇哈哈的成本領先戰略有哪些

無論從價值鏈理論中的基本價值創造活動（原材料供應、生產製造、市場推廣等）到輔助價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環節，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業的總成本領先戰略。
一、「總成本領先戰略」根植於企業精神

就如一個人活著需要有精神一樣，一個企業也必須有自己的精神，企業精神體現著企業全體員工的價值觀，是企業文化中的核心內容，是上至企業戰略、策略規劃，下至日常經營運作執行的准則。

校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承「勵精圖治、艱苦奮斗、勇於開拓、自強不息」的企業精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個成語「「勵精圖治、艱苦奮斗」則是企業的總成本領先戰略的形象表述。 與一些僅僅停留在口號階段的企業不同，娃哈哈的「勵精圖治、艱苦奮斗、勇於開拓、自強不息」的十六字企業精神深深印入每一個員工的腦海中，心靈里，真正落實到每一個員工的行為上。

位居中國百大富豪前列的企業領袖宗慶後先生本人是身體力行十六字方針的典範，更是「艱苦奮斗」的典範，比如：坐飛機能坐經濟艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、鹹菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣…….

「跟我做」，有什麼樣的領導，就有什麼樣的員工，尤其是在宗先生高度集權的組織里，每一個員工要有所發展，無論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創業的企業精神。
以下關於「艱苦奮斗」的解釋摘自《娃哈哈銷售管理手冊》中的企業文化篇：

艱苦奮斗，既是中華民族的優良傳統，又是符合時代精神的一種價值觀…..我們的國家正處在創業時期，娃哈哈公司也仍處在創業時期，遠沒有到止櫓享樂的時候。因此，艱苦奮斗就是創業精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強搏擊的堅韌鬥志，一種自強不息，勇往直前的進取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻的不懈追求，一種埋頭苦幹，勤勤懇懇的務實作風，一種常懷憂患，居安思危的清醒態度，一種富貴不，貧賤不移的高尚節操。一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠大目標奮勇前進的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠戰勝各種艱難險阻，萬劫不滅，不斷發展的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個不貪戀一時享受，不斷謀求更大作為的企業……

「思想決定態度，態度決定行動」，「艱苦奮斗」的價值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節約的態度與習慣，也決定了企業的總成本領先戰略有了扎實的理念前提與基礎。

二、企業價值鏈活動處處體現著娃哈哈的總成本領先戰略

價值鏈理論是分析企業競爭優勢非常有效的工具，它通過對企業組織活動各個環節的分析，詳細精確的判斷出企業各種組織活動中存在成本或者差異化的優勢與劣勢。根據價值鏈理論，企業要獲得根本競爭優勢，則必須在成本控制方面優於主要競爭對手；或者在研發、營銷、產品等方麵塑造差異化，以差異化獲取競爭優勢；或者是在部分環節注重成本控制，在部分環節注重差異化。

在營銷業界，養生堂是成功實施差異化戰略的典型代表，無論是一個產品，一個新品類的市場細分，還是包裝、設計、定價，還是品牌發展，廣告訴求，公關策劃，養生堂的差異化競爭戰略令管理業界肅然起敬。

然而，差異化的代價也非常昂貴，往往會失去了成本領先優勢。差異化與成本領先幾乎就是魚與熊掌的關系，兩者難以兼而得之。

戰略及營銷的無窮奧妙，在於把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業能力實在有限，則應該極力打造成本領先或差異化其中一個，同時兼顧另一個。

養生堂雖然以「差異化」贏得業內專家得齊聲喝彩，並被《銷售與市場》雜志評為影響中國營銷進程的「十佳企業」之一，然而因為其總裁鍾睒睒先生不計成本，近乎瘋狂的「差異化」戰略，該公司近幾年的凈利潤卻不及同城以總成本領先戰略為核心兼顧適當差異化戰略的娃哈哈的十分之一。

娃哈哈的總成本領先主要來自以下企業價值鏈活動中的六個方面。

（一） 娃哈哈生產製造中的低成本

追求生產設備高效化，追求後向一體化，追求規模出效益，最大限度降低生產原材料成本。

飲料屬於「設備製造型」產業，換言之，飲料的生產設備的能既決定了產品的質量，又決定了生產數量上的效率。在生產設備投資方面，為確保一流品質，娃哈哈不惜血本全面引進來自歐美的反滲透設備、注塑機、制蓋機等一流設備。表面看來，巨資引進，成本昂貴，但仔細分析，一流設備的生產效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產設備滿負荷高效率運轉，分攤到每瓶飲料的設備折舊成本幾乎可以忽略不計。

瓶裝水業是典型的規模出效益的行業。以娃哈哈純凈水生產線為例，每條生產線生產能力為2萬瓶/小時，如果20多小時滿負荷生產，以半年180天計，可生產7200多萬瓶純凈水；每條生產線假設總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：100萬元/7200萬瓶＝0.01元。反過來，一些國產設備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高於娃哈哈。

同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產，打造價值鏈優勢，大量交易內部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本製造優勢。

可口可樂、養生堂等公司往往一本正經的遵循社會分工――外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認：在成本製造上的確難以與娃哈哈匹敵。

「除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造」，這種堅持自己一條龍生產製造的經營模式，似乎與現在流行的OEM輕資產運營模式大相徑庭。但是，要真正打造製造成本優勢，要真正控制價值鏈中的每個環節，後向一體化，追求規模效益，是娃哈哈等堅決實施「總成本領先戰略」塑造核心競爭優勢的大企業不得不走的道路。

生產管理上實施成本倒追法，最大限度節約生產管理成本

「發揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節約，眼睛向內，苦練內功……」以上成本節約的標語在娃哈哈生產管理系統內頻繁出現。
娃哈哈所特有的「二級管理，三極核算」以及「將成本控制量化到每個員工」近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅持至今。這對一個中國效益最好、最知名、最富有的飲料企業集團而言，非常非常的不容易，如果沒有「艱苦奮斗」的企業精神，沒有「總成本領先」的核心戰略，如此苛刻的生產成本管理怎麼可能堅持到現在，堅持到未來？

在生產領域，在保證質量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評「成本管理」之類創新獎。以娃哈哈八寶粥為例：

娃哈哈八寶粥罐頭每年產量達到三四億罐，產銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易於儲藏，所以深受消費者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，並保證干凈衛生，讓出行者方便食用。

小小的塑料蓋里有沒有可節約成本的地方？娃哈哈發現，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多餘的地方，不僅影響外觀，還浪費材料。

娃哈哈相關部門為此進行了一個個難題的攻關，四個多月的時間，成效就出來了。
去除塑料蓋多餘成分，改變內置勺子形狀，現在每隻塑蓋減輕了1克多，可節約成本0.012元左右，一年下來就可節省近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋也大為改善，不再會劃傷手指。

（二）、配送成本控制

飲料的產業特，決定了配送的相對高成本。為根本解決產品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠矚的提出「銷地產」戰略，即在每個產品的主要銷售區域直接設生產分廠，就地就近生產。每個生產基地的配送范圍控制在500公里以內。

自1994年到涪陵設分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個生產基地均勻分布在全國各省。在飲料業內，娃哈哈花了十餘年時間率先完成了生產力的全國布局。其生產基地的數量是頂新，統一飲料基地的5－10倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數量。

「銷地產」是娃哈哈成本領先戰略中的關鍵戰略。如此眾多貼近消費市場的分廠所帶來的配送成本優勢，許多競爭對手短期內根本無法追趕。幾年前，風頭正勁的農夫山泉主要因為受制基地數量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時機。

在產品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴格控製成本，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如，娃哈哈的省內汽車配送必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔運輸要求（因為同樣重量下，零擔價格比整車的高出不少）。

「在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個月自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是『優化配送網路降低成本』」。

在產品配送的調度支持上，娃哈哈的調度配送部門率先導入了國際一流的SAP 軟體系統，以便與進一步控制運輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟體，娃哈哈卻可能認為暫時沒有必要而沒有系統導入，由此可見該公司對物流配送的重視程度。

根據筆者的綜合推算，娃哈哈的產品單位配送成本比主要競爭對手節約20％以上。

㈡ 哪個牌子的保健品好

保健品比較好的有：湯臣倍健、東阿阿膠、佰健生物、養生堂葯業、安利。

1、湯臣倍健

中國城市零售葯店終端，湯臣倍健的氨糖軟骨素鈣片(商品名為健力多)成為了唯一一個10億單品，該產品為特定保健功能食品，保健作用為增加骨密度。

別為氨糖軟骨素鈣片、蛋白粉、液體鈣軟膠囊、魚油軟膠囊、天然維生素E軟膠囊以及湯臣倍健R膠原軟骨素鈣片，2017年新上榜湯臣倍健R牛初乳加鈣咀嚼片，2018年新上榜的多種維生素礦物質片(女士型)

5、安利

安利是美國最大的著名直銷企業。1995年，安利(中國)開業，目前經營區域已遍布中國31個省區。現代化生產線和原材料、包裝材料等多個倉庫，生產紐崔萊營養保健食品、雅姿美容化妝品、個人護理用品和家居護理用品和皇後鍋具五大系列187餘款產品。

生產基地內建有安利公司海外第一個完整反映紐崔萊農場種植、加工生產及相關科技的健康體驗中心—紐崔萊健康體驗中心，安利全球第一個品牌形象展示中心—安利中國展覽館。

㈢ 朵而的品牌大事記

1995年 養生堂推出朵而膠囊，首創「以內養外」的全新保健美容理念
1999年3月 女人什麼時候最美——朵而設問徵答活動風靡全國
1999年5月 朵而女性新主持人大賽在全國火熱展開
2005年9月 朵而（北京）有限公司成立，對朵而品牌進行了戰略延伸，並將朵而（北京）有限公司定位於全方位服務於女性的專業公司。
2006年9月23日 朵而赴大城子小學為貧困學生捐獻財物（照片）
2006年11月 朵而與北京市東城區和平街道辦事處合作，為流動婦女開辦講座
2006年12月 朵而為律師協會女律師舉辦「職業女性著裝與色彩搭配」專題講座（照片）
2007年2月 朵而舉辦「朵而.女性美麗與健康」專題講座
2007年5月 朵而贊助清華大學綠色協會舉辦校園無袋日活動（照片）
2007年6月 朵而協助農夫山泉開展健康飲水宣傳活動
2007年7月 朵而大學生實踐基地建成
2007年9月23日 朵而奧運志願者服務隊親臨2008奧運會指定場館北京射擊場，為其義務勞動一天(照片)
2008年4月 朵而與徐靜蕾《開啦》公司合作，舉辦了開啦運動會。
2008年5月 朵而走進傳媒大學，為白血病患者秦丹夢舉辦大型義賣活動
2009年3月 朵而攜手北京房山區衛生局，慰問白衣天使，舉辦主題為「呵護天使回饋愛」大型活動。
2009年6月 朵而網上旗艦店入駐淘寶商城，朵而邁出擴展新興渠道，開拓網購市場的第一步。

㈣ 什麼是服裝企業的戰略管理

經營戰略，一直是商業管理中至高無上的字眼。

任何一家咨詢公司都渴望能帶上「戰略規劃」的王冠，這種感覺就好像沖進麥肯錫等世界頂級咨詢公司的後宮，接受客戶妃子們充滿艷羨而懷春的迷人眼波，那一瞬間的快感就好像王冠幻化成麥肯錫們頭上的綠帽。任何一家夠規模的企業也都夢想能胸佩「戰略家」的勛章，那種感覺是諸葛亮式的羽扇綸巾談笑卻敵和毛澤東式的九天攬月四海捉鱉之雙重體驗，這一刻韋爾奇算什麼？

然而經營戰略帶來更多的是失望大於期望，麥肯錫的戰略規劃在實達、北京王府井、上海南京路等項目最終被證明是失敗了，聯想、TCL的「戰略家」們也正面臨前所未有的經營困境……

有果必有因，原因呢？

原因在於時代變了，新時代的新規則是：品牌戰略第一，經營戰略第二！

任何經營戰略如果不能產生顧客價值的話必將無效以至負效，而要產生顧客價值，經營戰略就必須接受品牌戰略的領導。

一、品牌使命第一 公司使命第二

經營戰略的首要任務就是要制訂明確的公司使命，從湯姆彼得斯在《追求卓越》中發現公司使命的神奇魔力開始，公司使命似乎已經成為打造百年金字招牌的不二法門。

然而在品牌化的今天，顧客所關注、追逐和購買的卻是品牌，只要品牌能夠帶來所需要的利益、能夠匹配所期望的感情、能夠賦予所渴求的地位，他們眼中就只有品牌而沒有公司，決不在乎品牌背後的公司是阿貓還是阿狗，比如寶潔公司擁有幾十上百個品牌，當你購買「飄柔」的時候壓根犯不上和寶潔的公司使命較勁。對於顧客而言，品牌使命比公司使命更重要，公司是在後台運作的，而品牌是其前台的窗口，顧客正是通過品牌使命來認識公司使命的，如果品牌使命是不能吸引人的封面，就無人會把公司使命繼續翻看！

另外的問題是，公司使命也需要品牌化，很多企業的公司使命是內部導向的，其基點不是顧客而是自身，所以長篇累牘的盡是「我是×××」、「我要×××」的自吹自擂和神氣活現，這種濃郁的本位主義色彩根本就不關注顧客需求和顧客價值，不去考慮公司使命是否具備能見度和體驗性，從而不可避免地嚴重脫離實際，到最後連企業內部都認為公司使命就是務虛的廢話，這就是為什麼聯想三年前換標導入品牌戰略，把品牌宣言（也就是品牌化的公司使命）當成核心工作之一的原因了。

二、品牌組合第一 業務組合第二

經營戰略的一個重要內容就是業務組合管理，確定企業的經營范圍以及對業務進行分類管理，目的是要建立一個在現金流、成長性和抗風險上相對均衡的業務集群，波士頓矩陣（金牛業務、明星業務、瘦狗業務、問題業務）和麥肯錫三層次（核心業務、未來業務、種子業務）就是業務組合的經典範式。

然而業務組合如果不以品牌組合為基礎的話，將註定是失敗的命運。楊元慶當年在執掌聯想的時候，就曾經提出過宏偉的業務組合戰略：聯想要從單純的PC業務轉型，發展IT服務、互聯網、3C等強勢業務組合，然而最終被證明這不過是一場波希米亞的狂想，現在又不得不重新回到PC的專業化道路（為了強化這一點所以收購了IBM PC）。聯想業務組合的失敗很大程度上是品牌組合失策所致，聯想單一品牌的歷史和架構（除了FM365）根本不足以支撐如此迥然不同的新業務，IT服務是何其之高端，世界上也就IBM能夠擁有這樣的品牌資產，聯想的品牌資產不過是吉利的水平，怎麼能去生產勞斯萊斯？聯想應當考慮引入一個新品牌進入IT服務，就像豐田開發豪華車業務新創LEXUS，萬豪進入高端酒店業務收購RITZ-CARLTON那樣。聯想在手機新業務上的不振也是相同的道理，以索尼的實力運作手機市場尚且還要藉助聯合品牌SONY ERICSSON才行，聯想採用單一品牌不失敗才怪，正確的策略應當是效仿索愛的聯合品牌路線。在互聯網業務上，聯想倒是知道自個底氣不足，創造了一個新品牌FM365，然而問題是這個新品牌絲毫不具備品牌資產也缺乏特色的品牌識別，而互聯網業的發展速度又太快根本不容你慢慢彌補，這樣怎麼可能成功？當時如果趁勢收購三大門戶網站品牌之一（納斯達克正在崩盤），今天可能處境就截然不一樣了。

三、品牌優勢第一 競爭優勢第二

通過競爭戰略獲取競爭優勢是經營戰略的基本內容，競爭優勢的重要性盡人皆知，然而很少有人知曉：如果沒有前提性的品牌優勢，無論何種競爭戰略，無論怎樣競爭優勢，絕無成功的可能。

長虹是奉行成本領先戰略的典型，長虹在上世紀中後期憑借其成本優勢通過幾次大規模清理門戶的價格戰，成功地登臨了中國彩電業的王座，然而新世紀以來，那種曾經令各路諸侯恐懼不已不能安眠的利器似乎已經黯然失色，不但無法復制以前的成功，反而每況愈下一路下滑，「戰略家」倪潤峰也為此引咎辭職。長虹原本鋒芒畢露的成本領先戰略之所以失效，很重要的原因就在於品牌形象的持續侵蝕，筆者曾經做過一個家電品牌掃描項目，長虹的品牌形象被顧客描述為「霸道老邁的村支書」，典型的「農民品牌」不可避免地會喪失城市市場，核心市場一旦喪失，再想鯰魚翻身可就難了。

養生堂是差異化戰略的一把好手，其農夫山泉憑借「味道有點甜」的賣點在競爭劇烈的瓶裝水市場脫穎而出，其農夫果園靠著「混合型果汁」的概念在強手林立的果汁市場後發先至，其它的產品品牌如「朵兒」、「清嘴」等也都在差異化戰略上可圈可點，總體而言，養生堂幾乎是唯一每年都能夠上「十大經典營銷案例」的企業。然而近年來養生堂也是風光不再，品牌資產不斷地流失，原因何在？同樣在於品牌戰略。養生堂過分地追求多品牌，以至於忽視了公司品牌的建設，沒有認識到公司品牌的戰略意義，沒有精心的設計公司品牌識別，沒有明確公司品牌和產品品牌之間的關系，沒有專門的公司品牌推廣活動和預算，要知道郭士納重振IBM的核心策略之一就是重視公司品牌，下車伊始就將IBM公司品牌所佔的預算分配比例由10％提高到50％。另外一個品牌戰略失誤是忽視廣域品牌平台的建設，養生堂的每一個品牌都是狹窄的，一旦進入新的品類，就必須開發新品牌，造成品牌重復建設和資源浪費，事實上養生堂應該考慮將一些產品品牌發展成為廣域品牌平台，如聯合利華的DOVE，承載了從香皂、浴液、除臭劑到洗發水等多個品類，這樣才是充分利用品牌資產創建品牌優勢。

四、品牌協同第一，業務協同第二

對於集團化經營戰略而言，進行關聯管理追求協同效應或許正是頭等大事，任何一個集團公司，都會追求在下屬業務單位之間實現生產、技術、采購、營銷和基礎設施等方面的業務協同，業務協同使得集團成為緊密的家庭，而不是分散的沙龍。

然而對於不相關多樣化企業而言，業務協同相當微弱甚至幾近於無，這就是多元化在中國被極力討伐並視作畏途的原因所在了。幸運的是，如果藉助品牌協同的力量，無關多樣化就能度過危險期，GE是一個典型的多元化企業，從航空、電工、電氣、醫療到金融，憑借著單一品牌架構產生的品牌資產協同取得了驚人的成功，更離譜的是維珍，從音樂、廣播、快遞、鐵路、航空、飲料甚至到避孕套，再「雜牌軍」不過了，然而憑借著統一的品牌識別「創新、個性、時尚」其多元化相當之成功。

華僑城是中國多元化經營的一個典型，橫跨旅遊、地產、家電、文化等諸多領域，華僑城比較聰明地利用品牌協同，尤其是在主題公園和房地產之間，這種品牌協同使得華僑城地產擁有了重要的差異化識別——「旅遊地產」，這是王石的萬科和潘石屹的SOHO所不具備的品牌資產優勢，華僑城通過在北京和上海開發新的主題公園又進一步加強了這一優勢。然而華僑城做得還不夠好，華僑城更多的體現為一個業務品牌，尤其是主題公園（還隨著「世界之窗」、「歡樂谷」等子品牌的強大而沖淡）和房地產的業務品牌，而非一個強大的公司品牌，如果未來不著眼提高公司品牌的能見度，現有的品牌協同將被削弱。另外，可能需要強化華僑城和康佳的品牌聯系，康佳一直是華僑城下面獨立的品牌平台，負責家電、手機等3C業務，和華僑城在品牌資產上沒有任何關聯，當然過去這種多品牌架構還是成功的（使得康佳能夠產生專業化的聯想），但我們可以設想一下：如果華僑城成為康佳的背書品牌，不僅華僑城公司品牌由於在新的產品市場產生顧客體驗而得到非同尋常的加強（起碼能夠使華僑城的品牌知名度資產不再遠低於康佳），而且更為重要的是，一直缺少差異點的康佳能夠因注入新的品牌識別而被激活，尤其是康佳奄奄一息的手機業務，甚至可以考慮「旅遊手機」的新品類（既然有旅遊服裝、用具、隨身用品，為何不可有旅遊手機？），直接採用華僑城（可能歡樂谷更適合一些）作為主品牌進行品類運作，既然迪斯尼可以用於手機，那同樣是主題公園的華僑城有什麼理由不可以？既然「旅遊地產」可以成功，那為什麼「旅遊手機」就沒有前景？

五、品牌管控第一 公司管控第二

經營戰略要求實現公司管控，如果公司無力控制下屬的業務單位，再好的戰略也不過是畫餅而已。然而中國企業在集團公司管控上面表現得虛弱無力，還處於「一抓就死，一放就亂」的兩難窘境，分權就變成業務單位的「沙龍俱樂部」，集權又成為業務單位的「監獄勞改場」，所以都大而不強。

造成這種現象的一個主要原因就是：過於重視內部導向的公司管控，如戰略管控、組織管控、流程管控、預算管控、財務管控、人事管控等措施，而忽視品牌管控，然而這些措施常常是上有政策下有對策的，更重要的是沒有真正瞄準「症結」下刀。

品牌管控則不然，當前絕大多數公司的下屬業務單位已經「品牌化」或准品牌化了，對他們而言，品牌就是企業，品牌就是產品，品牌就是客戶，品牌就是關系，品牌就是領導人，品牌已經成為他們過去的成就、今天的輝煌和明天的夢想，品牌是一切之一切！沒有了品牌，業務單位就像脫水之魚一樣，沒有生存的可能。正所謂形格勢禁，如果公司能夠對下屬企業的品牌施加強大的管控，實際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水，這才是治本之道。

普天就一直面臨管控的難題，直到今天依舊未能解決。普天集團組建的時候下屬有很多的知名品牌，單手機業務就有波導、首信和東信，所以整合起來相當棘手，普天一直致力於治理結構、戰略規劃、組織架構、財務體系、人力資源等方面的管控行為，然而收效甚微，原因在哪裡？其實下屬單位最強大的資產就是品牌，普天不去致力於管控品牌，肯定治標不治本，結果一場空。普天一直沒有考慮去強化公司品牌——「普天」，我們設想一下，在業務單位的品牌遠超過集團公司品牌的時候，業務單位會用哪隻眼睛看集團公司？你憑什麼來領導我？直到近兩年，普天才姍姍來遲地作為主品牌推出，偏偏又用到一款微不足道的產品上面！

另外，普天也沒有進行戰略品牌合並，保留了太多的收購品牌，因而不可避免地增加了管控的難度。惠普就決不會這樣做，惠普收購了上百個品牌，不管這些品牌有什麼樣的顧客關系，品牌資產有多麼重要，惠普一概予以取消而僅保留自己的主品牌，最終使得惠普強大無比。以手機業務為例，普天應該對三個知名品牌進行戰略品牌合並，可以考慮保留波導品牌，因為它一直是國產手機的領導者，東信和首信的品牌價值相當有限，實在看不出來有什麼保留的價值，可以考慮先從背書品牌到聯合品牌再到主副品牌最後吸收合並到單一的普天品牌中，這樣不僅可以強化普天的公司品牌，而且使得原本混亂的品牌架構變得簡潔清晰。

只有品牌戰略，才是真正戰略

㈤ 農夫山泉是如何進行品牌擴展策略的

農夫山泉股來份有限公源司是一家中國大陸的飲用水生產企業，成立於1996年9月26日，原名為「浙江千島湖養生堂飲用水有限公司」，所在地為杭州，是養生堂有限公司旗下的控股公司。公司擁有「農夫山泉」品牌，以「農夫山泉有點甜」的廣告語而聞名於全國各地。農夫山泉股份有限公司是一家中國大陸的飲用水生產企業，成立於1996年9月26日，原名為「浙江千島湖養生堂飲用水有限公司」，所在地為杭州，是養生堂有限公司旗下的控股公司。公司擁有「農夫山泉」品牌，以「農夫山泉有點甜」的廣告語而聞名於全國各地。農夫山泉的崛起，可以說是肇始於「農夫山泉有點甜」的廣告，「農夫山泉有點甜」的聲音飛越千山萬水，傳遍大江南北，品牌知名度迅速打響。
真正差異化來自何處?首先應從產品本身出發，實施產品差別化戰略。主要差別因素有：
一是特徵。產品特徵是指對產品基本功能給予補充的特點。
二是式樣。式樣是指產品給予購買者的視覺效果和感覺。
其次是服務差別化和人員差別化。服務差別化是指向目標市場提供與競爭者不同的優異服務。
最後是形象差別化。通過塑造與競爭對手不同的企業形象來取得競爭優勢。

㈥ 誰能用例子來闡述下戰略管理的重要性啊

從送大樓談戰略管理的重要性

讓我們先看一看下面一件小事吧：第二次世界大戰結束後,戰勝國決定成立一個處理世界事務的組織――聯合國。可是在什麼地方建立這個組織總部,一時間頗費思量。地點應當選在一座繁華城市,可是在任何一座繁華城市購買建立龐大樓宇的土地都是需要很大一筆資金的。就在各國首腦們商量來商量去的時候,洛克菲勒家族聽說了這件事他們立刻出資870萬美元在紐約買下一塊地皮,在人們的驚詫中無條件地捐贈給聯合國。他們在買下捐贈給聯合國的那塊地皮時也買下了與這塊地發毗連的全部地皮。等到聯合國大樓建起來後四周的地皮價格立即飛漲起來。現在沒有人能夠計算出洛克菲勒家族憑借毗連聯合國的地皮獲得了多少個870萬美元。從以上事件中你能感覺到什麼？是他們的先見之明，還是他們有過人之處？對他們來說他們都是有長遠的利益觀念，不為眼前的小利而患利患失。即從長遠的觀念來考慮問題，即人們現在所說的企業的戰略研究和戰略管理。

企業戰略研究和戰略管理是一種不同於傳統職能管理的嶄新管理思想和管理模式。傳統的企業管理內容僅局限於對不同職能活動進行管理，如生產管理、成本管理等。由職能管理走向戰略管理是現代企業管理的一次飛躍1970年美國學者桑恩和豪斯歷時7年對6個不同行業的18對大中型企業運用戰略管理的情況進行過考察，每一對企業都由一家運用了正式戰略規劃系統的企業與一家沒有運用正式戰略規劃系統的企業組成。經過比較研究發現，在石油、食品、醫葯、鋼鐵、化工和機械行業中，運用了正式戰略規劃的企業在投資收益率、股權資本收益率和每股收益等財務指標上都明顯好於沒有正式戰略規劃的企業。同時發現，企業採用正式戰略規劃以後，其經濟效益要比沒有戰略規劃的年代的效益有較大幅度的改善。哈羅德又用了4年時間，對醫葯和化工行業進行了專題研究，不僅再一次證明了這一結論的正確性，而且指出企業有無正式戰略規劃其經濟效益差距在不斷擴大。

我們之所以要強調企業的戰略研究和戰略管理是因為：

首先，加強戰略研究和戰略管理是適應社會主義市場經濟體制、企業加快走向市場的需要。隨著社會主義市場經濟體制的逐步確立，我國企業特別是國有企業全面走向市場，企業的發展更多地有賴於自我定位、自我組織資源、自我尋找商機。企業必須有自己清晰的切實可行的發展戰略，才能最終完成由行政機關附屬物向自主經營、自負盈虧的法人實體和市場主體的轉變。

其次，加強戰略研究和戰略管理是進行經濟結物戰略性調整、加快形成企業合理格局的需要。由於長期以來條塊分割的影響，我國地區結構趨同，重復建設嚴重，企業結構很不合理。優化企業組織結構；加快形成大中小企業合理分工、有機聯系、協調發展的格局，是我國進行經濟結構戰略性調整的重要內容，也是我國社會主義市場經濟發展的客觀要求和必然趨勢今後幾年，企業的聯合、兼並、重組將會以前所未有的規模加速進行。在這種趨勢下，企業如何進行恰當的市場定位，如何選擇自己的發展方向和道路，不僅關繫到每個企業的自身發展j也關繫到企業結構的整體優化和社會資源的合理配置。企業只有在。內部與外部、微觀與宏觀、局部與全局的結合上，正確確定自己的戰略，順勢而為，才能求得新的發展。

第三，加強戰略研究和戰略管理是適應加入世貿組織、加快提高企業國際競爭力的需要。當前，經濟全球化進程大大加快，加入世貿組織，標志著我國企業在更大范圍、更寬領域和更高層次上參與國際經濟合作與競爭。我們在獲得更多進入別國市場機會的同時，也面臨國際競爭對手大舉湧入的嚴峻挑以一能否抗得住沖擊，在國內市場上站穩腳跟，能否成功地跨出國門，到國際市場上參與競爭，這對於長期困於本土經營的我國企業是生死攸關的考驗。入世之後，企業更應該強化戰略意識，一加強戰略研究，提高戰略管理能力，及時把握環境與未來的變化，不斷調整自己，提高應變能力。

第四，加強戰略研究和戰略管理也是適應全球性產業結構調整、加快培育我國企業比較優勢的需要。在經濟全球化和科技革命的帶動下，當前全球經濟進入了一個重要的調整期。發達國家加大對高新技術產業的投入，同時加快對傳統產業的改造和向發展中國家轉移。中國經濟如何在未來的國際分工體系中爭得比較有利的位置，關鍵在於我國企業能否主動適應這種分工趨勢，抓住機遇，正確定位，在全球性產業結構調整中承接一部分我國有一定基礎的加工製造業，形成新的比較優勢。這是許多企業特別是已經具有一定規模和競爭力的大企業應當給予認真考慮的。

黨的十五屆四中全會《關於國有企業改革和發展若乾重大問題的決定》指出：「加強企業發展戰略研究。企業要適應市場，制定和實施明確的發展戰略、技術創新戰略和市場營銷戰略，並根據市場變化適時調整。實行科學決策、民主決策，提高決策水平。」為了進一步加強企業戰略研究和戰略管理，提高企業科學決策和科學管理水平，需要從以下幾方面作出切實努力。

一是要進一步提高對企業戰略研究和戰略管理重要性的認識。國內外許多企業正反兩方面的經驗充分證明，戰略研究和戰略管理是企業研究與企業管理的核心和靈魂，是構成企業核心競爭力的重要組成部分。市場經濟條件下的企業管理，戰略管理是最重要的管理。企業的戰略研究和戰略管理如何，對企業的生存和發展具有決定性、全局性和長遠性的影響。在日趨激烈的市場競爭中，在經濟全球化進程加速發展的大背景下，沒有明晰的正確的發展戰略，缺乏長遠謀劃的企業，是很難站得住、走得遠的，戰略失誤對於企業的影響更是致命性的。企業的經營管理層必須高度重視這項工作，把戰略研究和戰略管理擺上重要位置，作為企業發展的一件大事來抓。
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二是要切實加強企業戰略的研究、制定和組織實施。企業戰略的研究、制定和組織實施是一項復雜的系統工程。企業在對國內外市場環境、行業發展狀況、目標市場和竟爭對手情況進行詳盡調研和分析預測的基礎上，要根據自己的具體情況，按照遠虛近實的原則，合理制定和實施明確的發展戰略，並隨著企業內外部環境的變化，適時做出必要的調整。
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三是要健全研究機構，充實必要的力量。一些企業的實踐證明，用於企業戰略研究和戰略管理方面的人力、物力和財力投入，是值得的，可以從企業的長遠持續發展中獲利豐厚的回報。

四是要正確處理好幾個關系。一要處理好技術研究與管理研究的關系。有資料表明，經濟發展50％靠技術，而技術發揮的程度80％取決於管理。要在高度重視技術研究的同時，十分重視包括戰略研究和戰略管理在內的企業管理方面的研究，並把兩者緊密地結合起來，克服重技術輕管理，重「硬體」輕「軟體」的偏向。二要處理好制定戰略規劃與組織實施的關系。制定一個好的戰略規劃是十分重要的，但更重要的在於組織實施。要克服企業戰略說歸說、做歸做，規劃和實施兩層皮的現象，把戰略規劃的研究、制定與組織實施有機地統一起來，把更大的精力放在抓實施、抓落實上。企業研究部門也要花相當大的精力研究戰略管理與戰略控制中的有關問題，使企業戰略更具可操作性。三要處理好借鑒與創新的關系。企業戰略研究與戰略管理應當攻玉他山，注意學習和借鑒其他企業成功的經驗，也要注意吸取其他企業失敗的教訓，以免重蹈覆轍。但是，無論多麼成功的企業戰略模式，都不能照搬照套。企業戰略的重要特點之一是區別於任何其他同類企業。任何成功的企業戰略，都只能來自在借鑒基礎上的創新。四要處理好決策者、專業研究人員與全體員工的關系。加強企業戰略研究和戰略管理，首先需要企業的經營管理層特別是決策者的高度重視，需要專門的機構和人員進行系統地研究。但是，企業戰略的研究制定特別是戰略的組織實施決不是少數人的事，而必須成為企業全體員工的行為准則，成為企業文化的重要組成部分。企業戰略只有深入滲透到全體員工的意識和理念之中，成為他們的自覺行動，才能付之於企業生產經營活動的具體實踐，才能取得圓滿成功。

希望對你有所幫助,祝你成功!

㈦ 戰略管理

㈧ 為什麼好名字是讓品牌贏在起跑線上

當一個生命還孕育在娘胎里時，做父母的就已經在為孩子的名字絞盡腦汁了。為了打理好孩子一生的「品牌」，許多人發動親朋好友查詞典、翻辭海，以求獲得一個最佳名字，既寓意深遠又琅琅上口，真可謂用心良苦。同樣，商場上，廠家的當家人在為自己的產品確定品牌名稱時，為了提高產品的傳播力，也需要在產品的名稱上下一番工夫。

一個成功的品牌之所以區別於普通的品牌，其中一個很重要的原因就是：成功的品牌擁有家喻戶曉、婦孺皆知的知名度，消費者在消費時能夠第一時間回憶起品牌的名稱。因此，對於品牌的命名來說，首要的是要解決一個品牌名的傳播力的問題。也就是說：不管你給產品取一個什麼樣的名字，最重要的還是要能最大限度的讓品牌傳播出去！要能夠使消費者、尤其是目標消費者記得住、想得起來是什麼品牌！只有這樣，品牌的命名才算得上是成功的。否則，就算你給產品取一個再好聽的名字，但傳播力不強，不能在目標消費者的頭腦中占據一席之地，消費者記不住、想不起來，這也只能算是白費心機。 品牌的傳播力強不強取決於品牌名詞語的組成和含義兩個因素，兩者相輔相成、缺一不可。在保健品裡面，腦白金就是一個傳播力非常強的品牌名。腦白金這三個字琅琅上口、通俗易記，而且這三個字在傳播的同時將產品的信息傳遞給了消費者，使人們在聽到或者看到腦白金這個品牌名時，就自然而然聯想到品牌的兩個屬性：一個是產品作用的部位，一個是產品的價值。正因為如此，有了這個傳播力極強的品牌名的廣泛傳播，腦白金能在一個月里賣掉2個億也就不足為奇了。當然，腦白金的成功還有很多因素，但假如把腦白金命名為「××牌復方褪黑素」，又或者叫「腦×健」、「×××青春口服液」諸如此類的名字，那情況又會怎樣？結果當然是不言而喻了。所以說，給品牌命名，傳播力是一個核心要素。只有傳播力強的品牌名才能為品牌的成功奠定堅實的基礎。

但是，「品牌命名」是一種高難度的思考過程，是品牌定位的深入過程的開始。我們之所以說「品牌命名」，而不用「產品命名」，就是因為「命名的過程」是一個將市場、定位、形象、情感、價值等轉化為營銷力量並啟動市場定位與競爭的過程。品牌名稱，不是一個簡單的記號，它能強化定位，參與競爭，而且還以其可能隱含的形象價值，「使某一品牌獲得持久的市場優勢」。 在對品牌命名時，我們首先要考慮的是以下兩個因素：

1．品牌名的親和力要濃

那麼是不是只要品牌名有了較好的傳播力，品牌就能很好的傳播出去呢？同樣是國際知名香皂品牌，同樣有傳播力很強的品牌名，舒膚佳的品牌知名度和市場佔有率與力士就顯現出了截然不同的差異；同樣是治療更年期綜合症，太太靜心口服液卻異軍突起、後來者居上，贏得了更多的市場分額。這是為什麼呢？ 其實，除了品牌名的傳播力因素之外，這裡面還有一個品牌名親和力的問題。品牌名的親和力取決於品牌名稱用詞的風格、特徵、傾向等因素。力士這個品牌名雖然傳播力強，但在親和力上卻遠不如舒膚佳來得直接。力士給人的感覺生硬、男性化，但我們知道，一般情況下，在家庭中采購香皂的大多數是家庭主婦，因此力士這一名稱和目標消費者的喜好顯然是格格不入的。而舒膚佳則不同，這一名詞首先給人的感覺是傾向於中性化的用語，它不但更廣泛的貼合了目標消費者的偏好，而且，通過強調「舒」和「佳」兩大焦點，給人以使用後會全身舒爽的聯想，因此其親和力更強。所以，在給品牌命名時，不但要注意品牌名的傳播力因素，而且同時也要注意把握品牌名的親和力因素，只有這樣才能使品牌的傳播達到最佳效果。 2．品牌名的保護性要好

一直以來，我們的市場中都不乏處心積慮的市場追隨者，「螳螂捕蟬，黃雀在後」就是所謂追隨者的競爭策略。他們有著敏銳的商業嗅覺，時時都在打探著鑽營的機會，而企業不注意保護自己的品牌名恰恰就給他們提供了這樣的機會。因此，在給品牌命名時，企業有必要考慮品牌名的保護性，最好採用注冊商品名來給產品命名。腦白金、泰諾、曲美這些成功的品牌都是以注冊商品名來給產品命名的，而消炎葯利君沙不但用注冊商品名給產品命名，而且為了防止相似品牌的出現，還進行了與注冊商品名的近似注冊，以全面保護品牌不受侵犯。所以，給品牌命名不能只講傳播力、親和力，能否不被仿效、侵犯也是品牌命名重中之重的問題。

品牌命名的目的是讓品牌名稱盡可能直接地服務於營銷，有以下這些基本的策略需要考慮：目標市場策略、產品定位策略、描述性與隨意性的命名策略等。

1．目標市場策略

一個品牌走向市場、參與競爭，首先要弄清自己的目標消費者是誰，以此目標消費者為對象，通過品牌名稱將這一目標對象形象化，並將其形象內涵轉化為一種形象價值，從而使這一品牌名稱清晰地告訴市場：該產品的目標消費者是誰。同時，又因此品牌名稱所轉化出來的形象價值而具備一種特殊的營銷力。 如我們大家都非常熟悉的「太太口服液」，「太太」這一名稱就直接表明了這種口服液的消費者是那些「太太」們，使「太太」品牌無形中具備了一種文化分量，並因此能與目標消費者產生親和。以「太太」作為目標消費者，並以「太太」作為品牌名稱，這樣這個品牌名稱即啟動了這一品牌的傳播過程，同時又具有一種定位及營銷的力量，這是一種直接命名的比較成功方式。 但太太企業發展到一定階段的時候，過於狹窄的目標定位令企業不得不重新更改企業的名字，如太太更名為「健康元」公司，使企業品牌可以承載更多的不同目標消費群的使命，這就是品牌命名的戰略意義。如果當時僅僅考慮女性，那麼其他市場就難以進入。同樣，養生堂的企業命名可以讓她進入任何一個健康事業領域，這就是企業命名的深遠戰略價值所在！ 2．產品消費感受定位與品牌命名

每一種產品都有其特殊的功能特性，一個消費者在消費這一產品時總能產生和期待產生某種切身的心理、生理感受，許多產品就是以這種產品能帶給消費者的消費感覺來進行市場競爭定位的。品牌的命名也可以以此目標為基礎來進行。 如「可口可樂」作為一種飲料，就把消費者消費時能夠或期待獲得的一種可口的愉快的生理、心理感受作為一種訴求定位點。因而當該飲料進入中國市場時就直接用「可口可樂」這一能夠直接表示和誘惑消費者心理和生理感受的名稱進行命名。這一命名，一方面向人們顯示了其品牌屬性，啟動了一個定位的過程；同時，也能給消費者一種誘惑、期待或承諾，因而具備一種很大的營銷力量。 聞名全國的「舒膚佳」香皂也是如此，它把消費者在消費這種產品功能特質時能夠期待產生的心理和生理感受作為品牌命名的起點，從而使得「舒膚佳」這一命名本身就具備明確而有力的定位營銷力量。 產品的形式、狀態表現是現代市場定位的一種重要手段。在產品的內在特性越來越相同的今天，產品的形式本身就可能成為一種產品優勢。 3．產品情感形象定位與品牌命名

作為一種定位方式和訴求渠道，「情感形象與價值」被許多品牌作為市場定位及訴求的重要支點，配合此一訴求內容和定位基點命名的品牌，也能啟動定位過程，並由於它直接或間接地沖擊消費者的情感體驗而具備明顯的營銷力量。 「田田珍珠口服液」是一個正在迅速崛起的「女性美容保健品牌」。它以「田田珍珠，溫柔女性」這一廣告主題來展開訴求與承諾，由於「田田」這一品牌名稱所隱含的「自然清晰、純潔、健康、迷人、溫柔」的感受形象，因而其情感形象的價值迅速通過「溫柔女性」轉化為對「女性心理」的深層沖擊。因而，「田田」這一女性化特質的品牌名稱，就明確將一種情感形象的價值傾向作為其品牌定位的出發點，並以此展示出訴求承諾。 「娃哈哈」可以說是中國當代市場上最成功的一個品牌命名了。這一命名之所以成功，除了其通俗、准確地反映了一個產品的消費對象外，最關鍵的一點是其將一種祝願、一種希望、一種消費的情感效應結合兒童的天性作為品牌命名的核心，而「娃哈哈」這一名稱又天衣無縫地傳達了上述形象及價值。而這種對兒童天性的開發及祝願又剛好是該品牌形象定位的出發點，也是該品牌市場競爭的出發點。 4．產品形式定位與品牌命名

如「白加黑」感冒葯將「感冒葯的色彩分為白、黑兩種形式」，並以此外在形式為基礎改革了傳統感冒葯的服用方式。這兩種全新的形式本身就是該產品的一種定位策略，同時將其名稱命名為「白加黑」也使這一名稱本身就能表述品牌的形式特性及訴求點。即是一種定位，也是一種訴求。 另外像「大大」泡泡糖也是以這種產品本身表現出來的形式特徵作為其定位點，並以此來進行命名，並通過這一命名，開啟了其市場競爭的過程。 5．觀念定位與品牌命名

現代社會是一個多種觀念所主宰的社會，「消費觀念」也成為人類日常消費的一種模式和傾向。許多品牌要帶給消費者的就是一種觀念，這種觀念本身就成了其市場定位及命名的出發點。 如「孔府家酒」，就是把「孔府」這一特定空間、時間概念所包含的政治歷史、人文觀念，作為一種定位的訴求方式，並以此進行命名，直接簡練地說明了該品牌的特殊性競爭立足點及態度。 6．描述性與獨立隨意性的選擇策略

品牌名稱有兩種最基礎的作用：識別產品或服務以及傳播信息。一個品牌名稱越是一個獨立的字片語合，越是不與其他名稱接近或可以比較，那麼它發揮的識別作用就越強。相反，一個品牌名稱越是採用了有明確含義的詞彙，越可能與其他名稱的關系接近，那麼它發揮的傳遞信息的作用就越強。它們代表了品牌命名的兩種極端的策略導向：獨立隨意策略和描述性策略。前者的優點是名稱充滿個性，商標的保護力強，缺點是需要大筆的傳播投資；後者的優點是名稱本身可能就是一個活廣告，可以節省傳播開支，但缺點很明顯，即商標的保護力很弱，有時可能演變為產品的通用名稱，而得不到商標注冊和保護。一般來說，大公司宜採用獨立隨意性導向的策略，小公司宜採用描述性導向的策略。作為一種折衷，聯想策略介於兩者之中，它既有特色、保護力（識別和顯著性），又能暗示消費者適當的信息。因此，這種策略的風險較小，因而也為絕大多數的營銷人士採用。我國的一些知名品牌如白貓、旺旺、金嗓子、潔銀、健力寶、養生堂、白麗都屬於這種策略的運用。

命名是創立品牌的第一步，一個好的名字可以讓一個品牌或者產品「一名驚人」，口語相傳之間給消費者留下深刻的印象，而一個不理想的名字可能需要經過大量的媒體組合傳播都難以使其深入人心。企業在品牌或者產品序列命名的時候，一定要深入調查研究之後三思而後行，以免在百米跑的起跑時就慢了別人，追趕別人的感覺是非常痛苦的。所以，樹立品牌，請先走好命名的第一步。

1958年，日本一家名叫東京通訊工業株式會社的小公司不惜一切代價，決定拋棄自己的公司名稱。當時與公司往來密切的銀行極力反對這一想法，他們認為這樣做風險太大，很可能使公司這10年的努力都付諸東流，他們甚至質問公司當時的決策者：「你們打算做這種毫無意義的改變，到底是什麼意思？」

而公司創始人卻如此平靜地回答他們說：「這樣能夠使公司擴展到世界各地，因為舊的名字Tortsuko（東京通訊），外國人不好念又不好記，我們希望改變日本產品（在世界各地）品質低劣的形象。」這個人就是盛田昭夫，公司的品牌後來改為響亮的「Sony（索尼）」。「Sony」是由拉丁文「Sonvs（音）」與英語「Sonny（可愛的孩子）」演變而來的。索尼，已經成為今天全球影響力最大的品牌之一。

而另一家公司，在1924年同樣做了一件讓人覺得不可思議的事情，公司當時的名字是計算製表記錄公司，是一家普通得不能再普通的企業，在行業中根本默默無聞。而在三年前，他們曾面臨破產的窘困，靠著借貸才勉強挺過1921年的經濟衰退。公司主要依靠銷售打卡機和大街小巷肉攤上用的磅秤勉強維持生計。

但是，公司的領導人不希望看到公司繼續這樣平庸下去，他希望公司可以成為具有全球影響力的大公司。他決定先從公司的名稱改起。於是，這家公司從「計算製表記錄公司」改為「國際商用機器公司」（International Business Machines），它就是我們熟悉的IBM，一個後來響徹全球的品牌。

國外有人進行過這樣一個試驗：將兩位女士的照片分別展示給一群男士看，讓他們評出誰更漂亮。首次投票的結果是兩位女士平分秋色。第二輪，工作人員給第一位女士起名叫伊麗莎白，給第二位女士起名為格特魯特，然後進行相同的測試。這次投票的結果發生了很大的變化，其中選擇伊麗莎白更美的男士佔了80％。

對於品牌而言，好的名稱能夠准確地向消費者傳達品牌的內涵，使品牌更加精緻、有親和力，更能有效傳達品牌的主張和承諾。這也就是世界名牌進入中國的第一步，就是找一位熟諳中華文化的飽學之士，取一個美輪美奐的中文名字的原因所在。 ?

㈨ 國內外的品牌營銷差異都有哪些，哪些值得擁有

本土與發達國家市場環境差異對品牌戰略影響主要有以下六個方面：一、市場垂直度的差異對品牌戰略的影響
與發達國家相比，我國很多行業的市場垂直度相對較高，即同一行業存在著檔次差異很大的不同細分市場。這反映了我國市場與發達國家相比有著兩點差異：一是很多行業還沒有發展到成熟期；二是我國消費者的習俗和購買力差異大，所以對產品的功能和品質的需求差異較大。如潤滑油，中國From EMKT.com.cn市場中的規格要比美國多若干倍；再如奶粉、牙膏等日用品，在發達國家的產品形式比較單一，垂直度很低，然而在我國由於需求層次的差異較大，產品的形式和檔次都很豐富。
無論是行業沒有發展到成熟期還是消費者需求的差異導致的市場垂直度較高，都反映了我國市場中新興的機會很多，因此，企業實施品牌戰略的空間和成功的概率與發達國家相比都更高。
首先，由於市場的垂直度較高，對產品的功能和品質的需求差異較大，企業在進行品牌戰略規劃時，就會獲得更廣闊的核心價值發展空間，無論從產品本身的差異點還是從消費者的情感出發，都能更容易地找出既能打動目標顧客又能與競爭對手產生鮮明區隔的核心價值，這是成功規劃品牌戰略的第一步。
其次，企業實施品牌戰略成功的概率也會提高。一方面，巨大的發展空間使得企業在選擇自身的品牌戰略時彼此的重復率更低，這從根本上提高了品牌整體的成功率；另一方面，由於在某個相同或相似的市場的競爭強度較低，企業的競爭往往很難升級到核心價值層面，絕大部分的行業僅僅停留在品牌知名度的競爭，因此，先人一步的品類佔位、品牌名的美好聯想、目標顧客認可的品牌氣質、行業領導者的地位識別都會成為企業贏得市場的法寶，這些在發達國家市場是初級品牌資產，但對中國否認很多行業而言，一個品牌擁有這些初級品牌資產就足以在競爭中取勝了。
市場垂直度較高的特點還決定了企業如果採用副品牌戰略，將會有更多的成功機會。先以一個主品牌涵蓋企業的系列產品，同時給各產品打一個副品牌，以副品牌來突出產品的檔次和個性形象。
中國與發達資本主義國家市場環境的差異
比較項目 中國市場 發達資本主義國家市場
市場垂直度 大多數行業的市場垂直度較高，同一行業存在著檔次差異很大的不同細分市場 大多數行業的市場垂直度較低，對產品檔次的差異要求較小
市場成熟度 很多行業還處於導入期和成長期，沒有發展到核心價值競爭層面 絕大多數行業都已步入了成熟期，市場極度細分，各細分市場都有各自「霸主」
市場傳播環境 廣告法的立法還不完善、媒體成熟度還不高、各地的傳播環境相對獨立 立法完善、媒體成熟、傳播環境日益一體化
社會責任 社會責任文化普遍缺失 社會責任意識普遍較高
企業實力 薄弱，需低成本發展，品牌戰略既要服從於長遠目標——有效累積品牌資產，也要促進短暫的銷售提升雄厚，戰略推進無不依靠強大財力為後盾
消費者心理與行為 注重面子文化；感性消費大於理性消費；「80後」對消費結構的影響越來越大 理性程度要高於中國消費者
結論 品牌戰略不能照搬西方，必須突出中國國情。
二、市場成熟度的差異對品牌戰略的影響
判斷一個市場成熟度的標準是該行業中是否已有了不可撼動的領導品牌，就發達國家而言，目前絕大多數行業都已步入了成熟期，而我國由於市場經濟起步較晚，很多行業還處於市場導入期和成長期，這就決定了我國企業在規劃品牌戰略時，與發達國家相比有著很大的不同。
1、很多行業品類佔位、品牌知名度的競爭將高於核心價值的競爭
在中國，由於很多行業還處於導入期和成長期，在產品層面的細分還有很大的發展空間，因此，可以通過品類佔位迅速建立品牌與其它競爭對手的區隔，贏得相關細分市場的親睞；通過提升品牌知名度，進入消費者的購買決策時間的候選菜單，這些對於一個新興品牌的崛起有著至關重要的影響。「怕上火，就喝王老吉」這句廣告語已經獲得了消費者的普遍認知，這正是王老吉明確的品類佔位的結果。
2、品牌延伸的機會很多
一個企業在進行品牌延伸時要考慮以下因素：品牌核心價值、新老產品的關聯度、行業與產品的特點、產品的市場容量和企業所處的市場環境、企業發展新產品的目的、企業財力和推廣能力、市場競爭格局與市場成熟度。其中，品牌核心價值能否包容延伸產品是決定是否可以品牌延伸的最重要因素，然而對於成熟市場，由於已有霸主品牌的存在，後進入者如果採用品牌延伸的方式，超越競爭對手的機會就會小很多，所以在發達國家品牌延伸的現象相對要少些，採用發展多品牌的形式進入新的成熟市場。
由於我國很多行業還處於依靠品牌知名度競爭階段，市場中還沒有穩定的領導品牌，所以，當一個企業在原來的細分市場積累了足夠的知名度和美譽度後，如果符合以上提到的品牌延伸原則，就可以進行理性的品牌延伸。娃哈哈採用的品牌延伸在中國市場獲得了極大的成功，然而當初它也受到了很多業內人士的抨擊，這些評論忽視了發達國家市場與中國市場的差異，犯了王明式的教條主義錯誤。
3、發展多品牌的機會雖不成熟，但比前幾年要多一些
從目前來看，在我國市場發展多品牌的機會雖不成熟，但比前幾年要多一些。首先，一些企業在發展過程中已經獲得了一定的原始資本積累，具備了一定的推出新品牌的實力；其次，由於一些細分市場規模較大，企業可以通過培育一個全新的品牌來佔領市場，這樣不僅避免了品牌延伸帶來的一定程度的核心價值不能完全包容的情況，還可以先人一步形成品類展位的優勢，打造該細分市場的領導品牌，提高進入壁壘。在發展多品牌戰略時，也要避免受到短暫利益的誘惑，陷入機會主義的誤區。養生堂的多品牌戰略在我國市場取得了一定的成功，也吸取了一些教訓，它旗下品牌林林總總，所涉門類也較廣泛，如「龜鱉丸」、「農夫山泉」、「清嘴含片」、「尖叫」、「農夫果園」、「農夫汽茶」、「成長快樂」、「朵兒膠囊」、「母親牛肉棒」……從養生堂所涉及的領域可以看出，它並沒有從不斷提高既有的品牌資產的角度出發來發展多品牌，更多的是對機會和短暫利益的盲目追求。比如「清嘴含片」和「養生堂成人維生素」就是機會主義導向的產物。看到維生素熱就去推維生素、口香糖熱就生產清嘴含片，結果維生素的業績遠遠不如21金維他，清嘴含片銷售不到1億。養生堂應該將有限的資源聚焦在對「中醫、養生專家」這一品牌概念的不斷深化中，通過不斷加強自身的研發能力開發出更權威的產品，在發展多品牌的同時讓企業總品牌的資產得到持續的累積。